企业凝聚力的蛋糕分配技巧_热点话题_资讯_全影网

物品买卖 ,对于现有人才,不能不动。有的高管告诉我说跟了老板十年了收入一直都没有怎么变化,而老板也抱怨说这个人跟了十年了工作能力也没有变化,很简单,收入没有变化,能力也就没有变化。一个销售每次的提成不叫分蛋糕,这是他的工资收入。所以里面的人要让他动起来,你必须要给他块蛋糕。一个元老跟了你那么久,虽然没有说,但他心里肯定会有期望,这个期望也就是盼头。举个例子,民营企业很多会有妻子或是亲戚担任财务,当财务发现员工报销的3000元有漏洞吃了回扣1000元时,妻子亲戚就会帮你把这1000元省下,而外聘的财务可能就不会,追根究底,对于妻子的话,这1000元是老板的也是她的,对于亲戚来说,虽然不是他的,也是他家人的。人和人除了亲缘关系之外,就只能靠利益关系,才能让他全心全意为你考虑。

梳理出来之后,就需要“管”,管违规和例外,除此之外的,老板千万不要管。比如你会发现部门不配合、员工不上进、只坐在店里等客——反正品牌已经做起来,每个月都有一定收入,这时就是我们的竞争淘汰制度有问题,把这个问题梳理出来后归类到制度里,改变制度,如果这时候这个员工做不到,就是违规不合格。另外,总有些东西在你一开始的制度里是没有的,有漏洞的,所以要把例外随时补进去。老板的工作是管大的例外,主管的工作是管小的例外,因为你不可能把所有东西都弄到制度里。这就是“管”和“理”。

民营企业一般来说都会经历三个阶段:1、经营阶段;2、管理阶段;3、组织阶段。在婚纱摄影行业,营业额在1000万左右的,就是处在经营阶段,即做生意的阶段;再扩大比如开分店或是底下有好几百人的时候就过渡到管理阶段;再扩大到几千几万人的时候,就到了组织阶段。民营企业想要突破瓶颈,就必须要过渡到管理阶段。经营阶段的重点是销售,所以你的业务模式和你的盈利模式必须匹配;管理阶段做两件事:制度建设和流程建设;组织阶段也有两个重点,即人才建设和文化建设。绝大部分企业还是想把销售拉大,但是我想说,你的企业销售突破不了瓶颈,是制度和流程在制约你。当你想扩张分店的时候,流程很重要,但如果你只开一家店,流程就可以放到后面做,这时候的人才方面也非常简单,千万不要弄得复杂,对一家店来说,人才有3-5个就足矣,即“个别关键人才”。

分配制度简单来说就是分蛋糕,这也是我们婚纱摄影行业第一个要突破的瓶颈。一个店不管是不断做大还是发展分店,都要先解决人才问题,而你最关键的人才,从店长到主管有没有动力?很多是没有动力的,因为一个月的基本工资,加上考核、绩效等,基本上每年甚至每个月都能有个差不多固定的数目,那她们的动力何在?压力何在?

在制度方面有以下重点:1、基本规律;2、分配制度;3、考核制度;4、岗位职责及授权制度;5、晋升淘汰制度;6、监督检查制度。今天重点分享分配制度。

要想突破瓶颈,老板们要记住:如果你一个月把80%的时间在“管”上,20%在“理”上,你这个企业就很难突破;而如果80%的时间在理顺梳理上,20%在“管”上,你会发现你很容易就突破了。

企业突破瓶颈发展的关键是创新。从大方面讲,业务模式要创新,盈利模式要创新,产品线要创新,管理模式要创新,组织模式要创新;从小的方面来讲,小到播放的视频、画册的页面、一句广告词,通通都需要创新。

分配的目的,首先是要解决人才问题,分为两个方面,一是人力,二是压力和动力,即人力够不够和态度够不够的问题。人力也分为两个方面,个别关键人才,公司很难自己培养出来,必须外聘,从外引进输血;而其他人才需要公司内部培养,即自身造血,如果你都从外面请,那里面的人就永远没有成长的机会,也没有成长的动力。

管理即“管”+“理”,管理的重点在后者。“理”即梳理,有两种方法:1、用鱼刺图的方法把公司的现象、问题梳理出来;2、用直方图找到根源和主要矛盾。先把问题现象梳理出来后,给它们归类。找根源和主要矛盾只能在几个方面找:是销售的问题、是制度的问题、是流程的问题,还是人或文化的问题,这样就会很清楚了。一家店的话,就不需要管文化的问题,流程的问题也可以尽量少管,因为还不需要,只要有关键流程就可以了,所以重点在人才、制度和销售。

今天谈的主题的管理,虽然一百个人谈管理会有一百种差异,但是仔细研究会发现管理会有一定的规律。不同的行业、不同的产品都会有自己的个性,但万事万物也都存在着一些规律,这个规律就是共性。今天讲的就是行业的一些共性的东西。就比如上课的学员,也会有很多规律,像是小老板通常喜欢在附近上课,因为省机票、省时间,甚至省住宿,但是做企业到一定阶段,一定要去学习别的行业的成功经验,和别的行业交流,跟别的地区的企业家交流,这样才能更快提升,因为行业内有一个最大的通病:“行业内”就是一个框,容易形成思维固化,在框里出不来。这个就是所谓的“局外生慧”。

如何把外部人才引进,如何让内部人员动起来,人才为何而来?阿里巴巴从之前200人发展到现在3万,其中有不少精英人才,为什么人才愿意加入?因为有蛋糕。去年底马云作为创业老板在阿里巴巴的股份只有0.3%。老板一个人很累,那如果有三头六臂就可能会轻松不少,我发明了一个“三头六臂”的理论。“三头”即高管要有奔头、元老有盼头、基层有干头。

要突破瓶颈,店长首先要很厉害,但你千万不要高薪去挖人才过来,失败的几率会很高。如果有个高管说现在的工资是年薪20万,跳槽到你那要30万,这种人千万不要,因为他不想担责任,不想担风险,风险都是你在承担,如果干不好,他换一家也许工资能拿40万。真正的人才在意的不是现在,而是未来,所以作为一个老板给与高管的应该是一个未来。我们公司给高管一般只有个保持生活水平的保底的工资,其它都是考核、绩效、分红等。很多老板突破不了就是因为进入了这样一个误区:我现在的企业还不够大,等到企业做大了再来分蛋糕,再来请优秀的人才。这是一种小老板思维。有句话叫做“筑巢引凤”,苏州是怎么发展起来的?N年前苏州政府有个“三个一百万”的激励:所有的全国的海外的人才到苏州来,给一百万买房、一百万装修、一百万创业。在一分钱还没有贡献的时候就先给了三百万,人才当然会愿意过来,人才来了苏州也就如此发展起来了,最后赚大头的也是政府而不是人才。

经营阶段的天道是厚道,厚德载物;管理阶段的天道是霸道;组织阶段的天道是王道,加起来即使企业经营管理的天道。

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